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对于医药生产厂商，没任何理由忽略渠道价值链上的经销大户。对企业来说，“无大动荡，无小不活”，大客户就是企业市场的根基。
对于经销大户，不应还包括行使渠道分销职能的经销商大客户，他们主要是面向终端药店及院内销售，以及医药生产厂商直供的终端商大客户，诸如大型医药卖场、大型医疗机构等等。然而，这些经销大户往往是刺刀的，并很差服侍，管贤了不会跑完，管泊了不会内乱，管硬了不会鼓吹。
并且，斧头了有损失，不斧头有困难，将就有隐患。可以说道，如何拴住经销大户沦为众多医药生产厂商的一块心病。
医药生产厂商为从源头上解决问题企业与经销大户之间的对立，必需完全挽回以短期利益为核心的交易营销关系，将其改变为长年价值分享为核心的伙伴营销关系。经销大户就越不具规模与潜力，医药厂商越是要与他们回头得将近。伙伴营销的本质是战略性价值协同，或者说厂商价值一体化，通过为经销大户获取有价值的解决方案来提高与提高其经营能力与竞争优势，进而协助其取得更大的顺利。
伙伴营销执着三大营销目标：持续营销、深度营销与忠心营销。不特别强调眼前的交易规模，更加推崇将来的合作价值。
实质上，医药生产厂商与经销大户相客户，能否长年维系与劝说的关键是“长年价值”，而不是合约、保证金、广告宣传反对、市场补贴等要素，因为这些因素的起到十分受限。对于伙伴关系，可分成战略级别合作伙伴关系和战术级别合作伙伴关系。
不过，伙伴营销特别强调的是全面战略性合作伙伴，这是医药企业营销所要执着的最低境界(闻表格1)。医药生产厂商积极开展伙伴营销是有条件的，即价值彼此尊重，还包括企业价值尊重、社会价值尊重、市场价值尊重。在此基础上，医药生产厂商可以通过“五步”操作者来构建伙伴营销方略，构建企业与经销大户人与自然共荣的目的：[第一步]接入——价值战略协同医药生产厂商要从经销大户那里取得什么?不外乎三点：其一，找到经销大户的现实价值市场需求，以找寻营销工作的确实方向与着力点;其二，取得经销大户的下游渠道资源，通过掌控经销商户取得可匹敌的客户资产;其三，借势于经销大户的市场影响力，提高品牌与不断扩大市场。
对于第一点，只不过是医药生产厂商所要解决问题的首要问题，否则必定难以长年与经销大户共舞。只有确实找到客户价值，才能有的放矢地展开价值建构、获取与交付给，才能构成确实的价值协同。构建厂商价值一体化，即通过价值化战略构建“三接入”：市场战略接入、渠道模式接入、营销计划接入，这是避免生产厂商与经销商对立的显然。这就必须医药生产厂商由过去做到保姆(替换经销商做到市场)或做到教练(指导经销商做到市场)改变为顾问(全面规划并提高提高经销商经营)。
当然，这必须让经销大户看见更大的期望，认识到价值战略协同的意义，这就竭尽于医药生产厂商的解决方案了。[第二步]过界——的组织渗入融合任何营销目标的构建都必不可少的组织确保。积极开展伙伴营销，必须医药生产厂商把的组织边界模糊化，超越与经销商固有的的组织界限，积极开展横跨边界合作，做“你中有我，我中有你”，逆“互分你我”为“无分你我”。这主要可以分成两种情况：第一种是医药生产厂商后向映射，映射到经销商的组织内部，或者渠道价值链的关键环节上，以提高经销商的竞争优势与市场能力;第二种是经销大户前向参予，参予到医药生产厂商的经营活动中来，在企业价值链的关键环节上减少医药厂商竞争优势与市场能力。
只有这样，才能构建医药厂商与经销商在联合目标上的确实绑与良性对话。明确闻图1。[第三步]移往——营销焦点调整医药生产厂商为经销商加添价值，就是为了协助经销商取得更大的顺利，这分成三重境界：一是协助经销大户挣脱经营困境。诸如为经销商解决问题资金不足、市场形象不欠佳、市场研发能力低落、策略企划能力缺乏、仓储能力严重不足等问题，使经销商在经营上挣脱艰难而步入正轨。
二是协助经销商构建优化。医药生产厂商要协助渠道客户构建经营优化，诸如优化商业模式、优化产品结构、优化产品品质、优化业务流程、优化产品物流等等，使客户取得经营能力与市场竞争优势提高。三是协助经销商已完成经营革命。
革命往往是颠覆性的变革，医药生产厂商可以协助经销商已完成“质”的改变，进而使经销商取得更大的进步，诸如协助经销商展开战略转型、组织变革、营销模式变革等等。实质上，医药生产厂商做到这些工作，都是为了提高经销商的素质与能力，以此来增进经销商更佳地分销医药企业的产品。
并且，上述工作往往优先于企业向经销商销售产品，并把产品销售藏匿于解决方案之中，使产品营销更为出神入化。
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